今年的春節一如既往我還是選擇留守，這是這份工作的第三個春節也是我的第三次過節留守。
原因無他，只是希望能夠讓手邊的小朋友回家鄉過年，畢竟他們很多人一年中只有這一次機會可以回家，那種回家路途的漫長、跋涉的辛勞，我光憑想像是很難體會，哪怕就是1%也是無法感受。所以，像這種大型的節日，我往往都會選擇留守，畢竟我留守可以換得更多的小朋友返鄉，這只是舉手之勞。
當然，我喜歡留守的另個原因是留守事務與人員較單純，可以有時間好好思考工作上的方方面面。畢竟平常日在工作期間，這種屬於個人靜思的時間並不多。
最近陸續因為長假前同仁的作業疏忽以及態度鬆懈，陸陸續續衍生出不少事件，其中不乏導致產品受損報廢。今年明顯地這種休假前的失誤頻傳，很不同於往年。追根究底，或許可以歸納在人員流動率大，新人本來就容易出錯的這些原因上。但是，部門內已經推行許久的對應機制為何仍然無法有效地遏止？再向前看去，其實，作業疏失並非長假前才陸續發生，早在2011年下半就有越來越多的趨勢，這可是我從來沒有觀察到的事實，去年疏忽這個現象。
是什麼東西讓我們的部門的失誤MTBF變短？我反覆地思考，問題應該出現在去年新增的產線上。去年新增加的兩條生產線，生產的製程與原有的產線差異頗大，而我們部門很不巧的並未能切割成兩個部門去分別對應不同的產線，導致相同人馬需要同時處理三條產線上的問題，更要命的是這三條產線的對應窗口還不是相同單位。如此一來，所有作業流程便可能會有三種版本，這樣的複雜度，哪怕是熟手也不得不出錯。
原先我的規劃，將部門切分in-line & off-line，藉由in-line同仁處理重複性高的事務，off-line負責專案以及監督in-line的工作，理當能夠縮減生產線過多、流程複雜的問題。但為何問題還是頻頻發生？靜思後，我覺得問題在於部門分工方針與產線驟增的不匹配。
再優秀的團隊倘若無法專注于你的(目標)產品上，那便無法結出卓越的果實。這是我讀過Jay Elliot所寫Jobs i領導哲學的心得，將此概念轉移到我們部門上，我想也是適用的。
過去，由於產線單純，所以off-line人員除了開發專案的進行還能有時間監督in-line的作業品質，所以可以將失誤的發生減少到最低。而現今產線數量變成過去的三倍，同時生產不同製程產品，又要如何改善目前的窘境？
1.Off-line人員的專務化：雖然部門沒有分割，但是透過Team的方式成立不同的小組對應不同產線，如此讓off-line人員可以專心於手邊專一的工作上，不需分心去負責不同產線的問題。透過學習曲線的拉昇，相同的team處理相似的事務範圍的處理能力將會愈來愈快、且得心應手。如此對於人力的資源應用可以達到1+1>2的效果。
2.In-line人員的專心：過去因為所有產線事務全部混在一起，in-line人員在處理不同產線事務時，還需要花時間反覆確認處理方式是否正確？而往往事情一多之後，哪怕是再次確認，一樣會做錯; 無法專心，導致原先設計的防錯機制無法有效攔錯。相對應方式，也是應該將in-line人員區分，如此以達到專務、專心之效。
話雖如此，以我們單位的改變仍然無法扭轉公司的混亂。因為新增的產線所對應的周邊單位組成以及負責的業務均相似，只是對應生產線上的產品不同罷了。這些單位之所以成立，正因為彼此資源無法共享，彼此合作上的芥蒂導致公司不得不成立不同單位專責負責不同的產線。說來慚愧，這樣的組織分化看似專人專務的制度，但是實際上真正需要專人專務的是生產線而非周邊單位，周邊單位一多、重複性高，導致業務交叉、流程差異等等，這些只會拖累生產線的效率。這些問題我想老闆們未必知道。
過去的科技業專注於生產高利潤的產品獲利，而現在則只能透過規模生產來獲利。前者需要的是技術的獨佔，而後者需要的是生產線的調適、調度彈性。尤其是後者的生產線，組織架構是必要走向精簡、高效率，才能在快速切換產品線過程中獲得橫向周邊單位快速支援，我們的生產線是後者，但是卻有一個背道而馳的恐龍組織。
專心、專務，這樣的訴求其實很簡單。要從規模生產獲利的路轉向高利潤產品獲利的路是艱辛的，尤其是要強大的技術做支持。技術研發要從何而來？還不是都丟給生產線單位？而生產線單位卻因為對應錯綜複雜的周邊單位早已焦頭爛額，技術研發？再等等吧～想到此，不禁莞爾。
